מצוינות בשירות כתב עת לניהול ולשיפור חוויית הלקוח # שיתוף סיפורים דרך טובה לשיפור השירות # ארבע דוגמאות להשקעה בעובדים: כך יוצרים מצוינות בשירות

Transcription

1 מצוינות בשירות כתב עת לניהול ולשיפור חוויית הלקוח גיליון 4 דצמבר 2012 ללמוד. לחשוב. לשפר. מדברים מהשטח # להיות מספר 1 כתבות מהארץ זיוף רגשות במפגש שירות בין רופא לחולה # # האם לקוחות אוהבים שמחמיאים להם? ידע מהעולם # שיתוף סיפורים דרך טובה לשיפור השירות # ארבע דוגמאות להשקעה בעובדים: כך יוצרים מצוינות בשירות # סקירת המדד :First Call Resolution מענה לדרישות הלקוח בפנייה אחת # תוכניות נאמנות לקוחות: מה צריך לעשות כדי להצליח? # הרשתות החברתיות בשירות הלקוחות # מה חשוב ללקוחות בשירות הציבורי? # הלקוחות מדברים עליכם, מה הם אומרים? # כולם מדברים על האינטרנט אבל לקוחות רוצים לדבר עם אנשים

2 תוכן עניינים כתב העת "מצוינות בשירות" לשירותכם! כתבות מהארץ: זיוף רגשות במפגש שירות בין רופא לחולה 4 מאת: ד"ר טלי סגר-גוטמן האם לקוחות אוהבים שמחמיאים להם? 6 מאת: ד"ר חנה מדלר-לירז ו-פרופ' דנה יגיל ידע מהעולם: שיתוף סיפורים דרך טובה לשיפור השירות 8 מאת: ד"ר נדב גולדשמידט ארבע דוגמאות להשקעה בעובדים: 10 כך יוצרים מצוינות בשירות סקירת המדד :First Call Resolution 14 מענה לדרישות הלקוח בפנייה אחת תוכניות נאמנות לקוחות: 17 מה צריך לעשות כדי להצליח? הרשתות החברתיות בשירות הלקוחות 19 מצוינות בשירות - מדברים מהשטח: קוראים יקרים, בעולם המודרני שלנו, שבו המוצרים דומים והמחירים דומים, איכות השירות היא הגורם המבדל בין חברות. שירות טוב כבר לא מספיק טוב ליצור יתרון תחרותי. רק חברות המספקות שירות מצוין גורמות ללקוחות להישאר לאורך זמן, לשלם מחיר פרימיום ולשווק את החברה לחבריהם. חברות אלה מנצחות את המתחרים וממקסמות את רווחיהן. חברות וארגונים שמעוניינים לספק שירות מצוין צריכים להבין היטב את דרישות הלקוחות, ליצור מערכת ארגונית ממוקדת שירות, למדוד בצורה אפקטיבית את חוויית הלקוח ולוודא שהעובדים מספקים חוויה שירותית איכותית. כתב העת "מצוינות בשירות", הנמצא בידיכם, נועד לעזור לכם בכך, ולכן קריאתו מומלצת לכל אלה שעוסקים בתחום השירות. מטרתו של כתב העת היא להציג בפניכם, הקוראים, כתבות שיעניקו לכם ידע, כלים וגישות יישומיות לשיפור חוויית השירות בארגונכם. הכתבות, שנבחרו בקפידה, מתרכזות במתן רעיונות מוכחים ובתובנות בניהול אנשים, תהליכים וטכנולוגיה בעולם השירות. בכתב העת תוכלו לקרוא כתבות המחולקות לארבעה תחומים: # כתבות מהארץ: מנהלים, יועצים ואנשי אקדמיה מגישים מגוון מחקרים, ידע ו- studies case מעולם השירות. # ידע מהעולם: כתבות שבהן חומרים הדנים במידע שהתפרסם בירחונים, במגזינים, ובכנסים בחו"ל. # מצוינות בשירות - מדברים מהשטח: תוצאות של מחקרים ושל סקרים בתמציתיות. # מצוינות בשירות על קצה המזלג: מידע, רעיונות ותובנות לשיפור איכות השירות. כתב העת הזה הוא, קודם כול, בשבילכם ועבורכם, הקוראים. הוא נועד להיות מעשי ושימושי ולאפשר לכם להפיק את המיטב מהידע המובא בו. אתם מוזמנים להעלות בקשות, שאלות, רעיונות, להציע כתבות כל דבר שיעזור להביא מצוינות אל עולם השירות. בכל נושא ניתן לפנות לנדב: טלפון מייל nadavg@mla.ac.il קריאה מהנה ומועילה, וזיכרו... שירות לפני כל דבר אחר! להיות מספר 22 1 מה חשוב ללקוחות בשירות הציבורי? 22 הלקוחות מדברים עליכם, מה הם אומרים? 23 כולם מדברים על האינטרנט אבל לקוחות 23 רוצים לדבר עם אנשים מבט עולמי על השפעת איכות השירות 24 מצוינות בשירות על קצה המזלג: האם אתם בודקים, בוחנים ומנתחים 25 את תהליך חוויית השירות? שאלה של נאמנות - 26 מדד,NPS מתי לא רצוי להשתמש בו? עליכם להיפרד מהעובדים הבאים 26 עריכה לשונית: מאיה בהיר, "עתיד בהיר" עיצוב גרפי והבאה לדפוס: סטודיו רוית גופמן מוציא לאור: המכון למצוינות בשירות c כל הזכויות שמורות למרכז ללימודים אקדמיים ולד"ר נדב גולדשמידט. אין לשכפל, להעתיק או לצלם בכל דרך או אמצעי אלקטרוני כל חלק שהוא מהחומר שבכתב העת אלא ברשות מפורשת של עורך כתב העת. ד"ר נדב גולדשמידט עורך ד"ר חנה מדלר-לירז עורכת משנה המכללה האקדמית של ת"א-יפו 3

3 כתבות מהארץ זיוף רגשות במפגש שירות בין רופא לחולה חישבו רגע על הפעם האחרונה בה נפגשתם עם רופא בין אם רופא פרטי, רופא בקופת חולים או רופא בבית חולים. האם הרגשתם שהוא נחמד באופן טבעי או שמא הוא התאמץ להיות נחמד? מחקר חדש בחן את האותנטיות של רגשות הרופאים. מחקר זה מצא כי תמיכה חברתית שמקבל רופא מרופאים אחרים משפיעה על האופן בו הוא מטפל בחולים. אז בפעם הבאה שאתם מבקרים אצל הרופא, תקוו שהוא מקבל תמיכה חברתית במחלקה... מאת: ד"ר טלי סגר-גוטמן ב מקצועות שירות נדרשים נותני השירות להציג רגשות חיוביים. מלצרים מחייכים ללקוחותיהם, נציגי שירות במוקדים טלפוניים מפגינים אמפתיה ואדיבות כלפי בני שיחם ודיילות מחייכות לנוסעים. רגשות חיוביים אלו עשויים להיות אותנטיים כלומר, הלקוח מרגיש שנותן השירות באמת מתכוון למה שהוא אומר או עושה. אך ברבים מן המקרים מדובר ברגשות מזויפים. נציגי שירות, המשרתים לקוחות וחשופים לתלונות במשך משמרת בת 6-8 שעות לא תמיד יכולים לשמור על מצב רוח חיובי או על נחמדות. לפיכך, הם נעזרים בטכניקה הקרויה בספרות "הצגת רגשות שטחית". משמעותה, זיוף רגשות - הצגת רגשות חיוביים שלא קיימים בפועל. לדוגמה, לדרוש לשלומו של הלקוח אבל לא ממש לרצות לדעת. להיות נחמד ולחייך ללקוח אבל לחשוב ש"אין לי כוח ללקוח". רבים התנהגות כזו אינה דבר של מה בכך. להתנהגות זו עשויה להיות השפעה שלילית הן על נותן השירות והן על מקבל השירות. היות ואף אחד לא אוהב שמשקרים לו רגשית, התנהגות כזו עלולה לעצבן את הלקוח ולפגוע בשביעות רצונו. התנהגות כזו גם פוגעת בנותן השירות וידועה כגורמת לשחיקה וחוסר שביעות רצון מהתפקיד. 4

4 "זיוף רגשות מצד הרופא עלול להשפיע על הרגשת הלקוח, דבר שעלול להשפיע על קבלתו את הטיפול, על התנהגותו והתנהגות הקרובים אליו וכך לפגוע בהתנהלות של הרופא או בתוצאות הטיפול." רופאים כנותני שירות עולם הרפואה עובר מהפכה בשנים האחרונות. התחרות גברה ולחולים קיימות אפשרויות רבות בבואם לבחור את הרופא או את המקום בו יטפל בהם. קופות חולים ובתי חולים הבינו שהחולים הם לקוחות לכל דבר, ובנוסף שלקוחות אלו אינם מרוצים מהמצב הקיים ולכן חייב לבוא שינוי. התפיסה המסורתית, בה הרופא כמומחה נמצא במרכז, השתנתה אל תפיסה בה החולה הוא זה שבמרכז. כתוצאה מכך, מושם דגש רב על שירותיות הרופא. יש דרישה מרופאים להביע רגשות חיוביים ולהביע אמפתיה וכבוד. כאשר חיים ומוות הם לעיתים על כף המאזניים, עולה תחושת חוסר הודאות, רגשות תופסים מקום נכבד ומתן שירות רפואי הופך למורכב ומסובך. סביבת העבודה הלחוצה של רופאים אינה מקלה על העמידה בצו הרגשי אליו נדרש הרופא אל מול החולה. עבודת הרופאים מאופיינת בעומס עבודה רב, בחסך בשינה, בריבוי תפקידים מקבילים )הוראה,מחקר וטיפול(, בחשש מפני תביעות משפטיות,)medico-legal( בעלייה בדרישת החברה לטיפול רפואי מתקדם ובתובענות גוברת של מטופלים. הנגישות של החולים ובני משפחתם למידע רב באינטרנט על רפואה גורם להם לעיתים לחשוב שהם יודעים טוב יותר מהרופאים. הפיכת תפיסתם של הרופאים לנותני שירות והכתבת התנהגות רגשית חיובית דורשת מהם מאמץ נוספת מעבר למומחיותם ולנדרש מהם במסגרת היותם רופאים. ישנם רופאים נחמדים וישנם רופאים פחות נחמדים. הדבר תלוי בגורמים רבים כגון אישיות, ניסיון, ידע ועוד. נשאלת השאלה האם למקום העבודה של הרופאים ולסביבה החברתית שלהם השפעה על ההתנהגות השירותית בה נוהג הרופא אל מול החולים? במילים אחרות, האם תמיכה חברתית שמקבלים רופאים במקום העבודה עשויה להקל עליהם להציג רגשות אמיתיים אל מול חולים, ולהפחית את זיוף הרגשות? תמיכה חברתית ידועה כ"אינטראקציות חברתיות או יחסים של הפרט עם אדם או קבוצה, הנתפסים בעיניו כדואגים ואוהבים, אשר מספקים לו עזרה מוחשית או הרגשת שייכות". תמיכה מסייעת להתמודדות עם לחצים וקשיים. עובדים החווים תמיכה חברתית בעבודה, מחויבים יותר ומרוצים יותר במקום עבודתם. "התפיסה המסורתית, בה הרופא כמומחה נמצא במרכז, השתנתה אל תפיסה בה החולה הוא זה שבמרכז. כתוצאה מכך, מושם דגש רב על שירותיות הרופא." ממצאי המחקר מראים כי ככל שהרופא מדווח על תמיכה חברתית גבוהה יותר במחלקה בה הוא עובד, כך הוא מציג רגשות חיוביים אמיתיים יותר ומשתמש פחות בזיוף רגשות. ממצאי המחקר מדגישים את חשיבותה של הפרשנות שנותן הפרט למקום עבודתו. ידוע כי בעקבות פרשנות חיובית מגיעה התנהגות חיובית בעבודה )המנהל שלי במחלקה מסייע לי אז גם אני אהיה שירותי כלפי החולים שלי( ולהפך פרשנות שלילית שנותן הפרט למקום עבודתו עלולה להוביל להתנהגויות שליליות בעבודה. כאשר הרופא אינו חווה תמיכה חברתית במחלקה הוא נוקט בזיוף רגשות כאשר הוא נדרש לתת שירות. גישה זו, כפי שצוין בתחילת הכתבה, ידועה כבעלת השלכות שליליות עליו ועל מטופליו. מספר מחקרים דיווחו כי לקוח )ובמקרה שלנו חולה( המבחין בזיוף רגשות שטחי מגיב באופן שלילי למפגש השירות, דבר העלול לפגוע בשביעות רצונו כלקוח. הדבר אף עשוי להיות מועצם בקרב חולים הרגישים לכל פיסת מידע המתקבלת מהרופא. במצבם הרגיש והתלותי החולים קולטים מידע פורמאלי וא-פורמאלי. פרשנויות מוטעות של המידע הנובע מהרגשות המזויפים של רופאם, מוסיפות לתחושת אי הוודאות המרחפת בלאו הכי על חולים. כלומר, זיוף רגשות מצד הרופא עלול להשפיע על הרגשת הלקוח, דבר שעלול להשפיע על קבלתו את הטיפול, על התנהגותו והתנהגות הקרובים אליו וכך לפגוע בהתנהלות של הרופא או בתוצאות הטיפול. מצד הרופא, מצב זה נמצא במחקרים רבים כגורם לשחיקה ולתסכול לא כל שכן כשמדובר ברופאים שגם כך עבודתם שוחקת ורמת הלחץ גבוהה. לסיכום ממצאי המחקר מדגישים את חשיבותה של תמיכה חברתית במחלקה. מנהלי מחלקות בבתי חולים, המהווים את הכתובת המקצועית עבור צוות הרופאים, צריכים להוות כתובת רגשית ולטפח את צוות הרופאים כצוות מגובש ומגבה. מסגרות ניהול קבועות המייצרות מפגש קבוע שאינו רק למטרות של התעדכנות מקצועית אלא גם מפגש א-פורמאלי מחוץ לכותלי בית החולים כך שרופאים יראו בקולגות שלהם גם כ"חברים" ולא רק כ"עמיתים לעבודה". דרך נוספת היא ליצור צוותי עבודה המאפשרים לרופאים לשחרר לחצים, וכך להפחית את השימוש בזיוף רגשות ויסייעו בהתפתחותם של יחסים "בריאים" של רופא-חולה. לביצוע המחקר היו שותפות: מורן אלוני, חגית קרמר קציר וענבל ישראלי על הכותבת: ד"ר טלי סגר גוטמן הייתה בעבר מנהלת משאבי אנוש בחברות תקשורת, ולאחר מכן כיועצת ארגונית עבור חברות גדולות. כיום ראש המחלקה למנהל עסקים במרכז האקדמי רופין. ליצירת קשר: המחקר לבדיקת הקשר בין תמיכה חברתית שמקבל הרופא לבין הצגת הרגשות שלו בתפקיד, בוצע בהנחייתי מחקר ע"י מורן אלוני, חגית קרמר קציר וענבל ישראלי, שכלל 90 רופאים 49 גברים ו- 41 נשים אשר עובדים בבתי חולים באזור הצפון )רמב"ם, בני-ציון, כרמל, בי"ח נהרייה, העמק ופורייה( ובאזור המרכז )תל השומר, איכילוב ווולפסון( במחלקות בעלות אופי לחוץ, ועומס עבודה רב כגון: נוירולוגיה, אונקולוגיה וכאב. 5

5 כתבות מהארץ האם לקוחות אוהבים שמחמיאים להם? האם מחמאות של מוכרים ומוכרות תורמות להעלאת שביעות רצון הלקוחות? האם קיים קשר בין מתן מחמאות ע"י מוכר/ת ומצב רוחו של הלקוח? מחקר שבוצע לאחרונה בדק את הנושא והגיע למסקנות מפתיעות בהחלט מאת: ד"ר חנה מדלר-לירז ו-פרופ' דנה יגיל נ ניח שאתם מחפשים לרכוש מעיל. נכנסתם לחנות בגדים. מדדתם מעיל אחד, שניים וניגשת אליכם מוכרת חייכנית ואומרת ש"המעיל נראה משגע", "זה בדיוק אתם" ו"שממש תעשו טעות אם לא תקנו אותו". האם מילים אלו ישכנעו אתכם לרכוש את המעיל? האם הדבר ירתיע אתכם ותעזבו את החנות? במילים אחרות, האם מתן מחמאות ע"י נותני השירות משפיעה באופן חיובי או שלילי על לקוחות? סביבת השירות מחייבת רגשות חיוביים ולכן חנופה היא אסטרטגיה מקובלת יחסית בקרב מוכרים ומוכרות. חנופה מוגדרת כניסיון של הפרט להעלות את האטרקטיביות שלו בעיני האחר וכצורת התנהגות המסייעת לפרט להיות נאהב או שיחבבו אותו אחרים. כלומר, אנו מניחים כי אמירה של מחמאות יגרמו לאחר לחבב אותנו ולהעריך אותנו באופן חיובי. יחד עם זאת, חנופה עשויה אף להיתפס כשלילית, כמניפולציה רגשית שעושים על אחר בכדי להשיג דבר מה. הביטוי "חנפן" הוא בעל קונוטציות שליליות ומציג אדם המשיג את מטרותיו באופן חלקלק ולא הוגן. חנופה באה לידי ביטוי בקשרים בין אנשים בתוך הארגון ומחוצה לו. מחקרים בסביבת העבודה, מראים כי חנופה של עובדים משפיעה לטובה על עבודת צוות, על איכות היחסים עם המנהל, על ביצועים בתפקיד ועל קידום בעבודה. מחקרים בתחום השירות מראים כי מחמאות הניתנות ע"י עובדים מעניקות ללקוחות תחושה שמכבדים אותם, מעלה את הערך העצמי ומתבטאת בשביעות רצון בקרב לקוחות. מלצרים שהחמיאו 6

6 ללקוחות על בחירת המנה מן התפריט או ציירו פרצוף שמח על החשבון, קיבלו טיפים גבוהים ממלצרים שלא הביעו צורת חנופה דומה. בדומה, מעצבי שיער אשר החמיאו ללקוחותיהם במהלך התספורת קיבלו טיפים גבוהים לעומת מעצבי שיער שלא הביעו אמרות חנופה. "מחקרים בתחום השירות מראים כי חנופה של עובדים מעניקה ללקוחות תחושה שמכבדים אותם, מעלה את הערך העצמי ומתבטאת בשביעות רצון בקרב לקוחות." מעבר לאפקט החיובי שחנופה יוצרת בתחום הארגוני ובתחום השירות היא אף נמצאה מדבקת. מחקרים מראים כי במרבית המקרים לקוחות תופסים את החנופה של נותני השירות כבאה ממקום חיובי, נהנים ממנה ומגיבים בצורה דומה. נותני שירות שהחמיאו ללקוחותיהם והעלו את שביעות רצונם מן השירות קיבלו חזרה מחמאות מן הלקוחות. למרות היבטיה החיוביים, לחנופה עלולים להיות גם תוצרים שליליים. מחקרים הראו כי יש ביכולתם של לקוחות לזהות אותנטיות או זיוף של החנופה בקרב נותני שירות. נותני שירות שהביעו רגשות אותנטיים ולקוחות זיהו את הרגש בצורה דומה דירגו את הערכת השירות בצורה גבוהה יותר והעריכו את כוונתם לשוב ולקנות באותו מקום בצורה גבוהה יותר אל מול לקוחות שזיהו את רגש נותן השירות כמזוייף. קרי, לקוחות שזיהו את נותן השירות כמביע רגשות מזוייפים ושטחיים דירגו את הערכת השירות כנמוכה ולא צפויים לשוב ולרכוש באותו מקום. מהאמור לעיל נשאלת השאלה כיצד לקוחות ישראלים מגיבים למתן מחמאות ע"י מוכרים ומוכרות האם הם מעריכים מחמאות אלו ויגיבו באופן חיובי כלפי נותן השירות או שמא יגיבו בצורה מזוייפת או אף שלילית? מעבר לכך, האם מתן מחמאות תוביל להעלאת שביעות הרצון ונאמנות הלקוחות או שמא לקוחות שנחשפו לחנופה יחושו שביעות רצון נמוכה ולא ישובו לקנות בחנות זאת. לבדיקת הנושא בוצע מחקר שכלל 131 נותני שירות ולקוחות שמילאו שאלונים בתום מפגש שירות בחנויות ביגוד והלבשה. נותני השירות העריכו את מידת החנופה שהפגינו כלפי הלקוחות. הלקוחות מילאו שאלונים המודדים את מצב רוחם )האם מצב רוחם חיובי או שמא זייפו מצב רוח חיובי(, מידת שביעות רצונם ממפגש השירות והאם יש בכוונתם לשוב ולקנות בחנות זאת ואף להמליץ לאחרים. ממצאי המחקר מראים כי מחמאות של נותני שירות כלפי לקוחות מייצרות אצל הלקוחות רצון ונכונות להביע רגשות דומים כלפי נותני השירות )05.>p,19.=r(. בנוסף, מחמאות מעלות את שביעות רצון הלקוחות )01.>p,24.=r( ואת נאמנותם )רצון לשוב ולקנות, נכונות להמליץ לאחרים; (01.>p,23.=r(. נמצא גם כי עלייה בשביעות רצון הלקוחות תורמת לעלייה בנאמנותם לחנות )001.>p,75.=r(. "לקוחות שזיהו את נותן השירות כמביע רגשות מזוייפים ושטחיים דירגו את הערכת השירות כנמוכה ולא צפויים לשוב ולרכוש באותו מקום." לסיכום: לאור ממצאי המחקר עולה כי לקוחות נהנים ממחמאות הניתנות ע"י נותני השירות. יש במחמאות לייצר רגשות חיוביים ולהשפיע על מצב הרוח, ההתנהגות ועמדות הלקוחות כלפי החנות. על אף שלקוחות אינם מחוייבים לנורמות התנהגות מסויימות ויכולים להביע מורת רוח מנותן שירות המביע דברי חנופה, ניכר כי מחמאות והתייחסות אוהדת נתפסת באופן חיובי וגוררת תגובה דומה בקרב לקוחות ישראלים. היות ומתן מחמאות נמצא כמשפיע לחיוב על שביעות רצון ונאמנות לקוחות, הקשורים למכירות ולעלייה ברווחי הארגון, ראוי לאמץ אסטרטגיה זאת בקרב חנויות אופנה. יחד עם זאת, ראוי להזהיר: לקוחות מזהים מתי החנופה היא כנה ומתי החנופה מזוייפת. לכן, ראוי כי מנהלים יכשירו את עובדיהם להחמיא ללקוחות במידה וכאשר אכן יש מקום לפרגון. שימוש במחמאות במינונים נכונים יתרמו ללקוחות מרוצים וחוזרים. על הכותבות: פרופ' דנה יגיל מלמדת בחוג לשירותי אנוש באוניברסיטת חיפה. מחקריה עוסקים בהיבטים הקשורים למפגש השירות, מנהיגות, ואותנטיות בעולם העבודה. ד ר חנה מדלר-לירז מלמדת בבית הספר לניהול וכלכלה, במכללה האקדמית של ת א-יפו. מחקריה בוחנים היבטים רגשיים במפגשי שירות והשפעתם על איכות השירות ונאמנות לקוחות. ליצירת קשר: להלן מספר מאמרים לקוראים שרוצים להרחיב את הידע בנושא: Medler-Liraz, H. & Yagil, D. (2012, in press). The relationship between service provider ingratiation, customer emotion regulation strategies, and customer-related outcomes. The Journal of Social Psychology. Seiter, J.S. (2007). Ingratiation and gratuity: The effect of complimenting customers on tipping behavior in restaurants. Journal of Applied Social Psychology, 37, Seiter, J.S., & Dutson, E. (2007). The effect of compliments on tipping behavior in hairstyling salons. Journal of Applied Social Psychology, 37, Yagil, D. (2001). Ingratiation and assertiveness in the service provider customer dyad. Journal of Service Research, 3,

7 ידע מהעולם שיתוף סיפורים דרך טובה לשיפור השירות אפשר ללמוד רבות מסיפורי שירות חיוביים ושליליים, שמסתובבים בשטח. ישנה דרך מוכחת להפוך אותם לכלי לימודי, שבעזרתו תשופר רמת השירות בחברה. מאת: ד"ר נדב גולדשמידט ס יפורי שירות הם חלק בלתי נפרד מחיי היום-יום של נותני השירות. כל עובד הוא גם לקוח. עובדים מקבלים שירותים ממגוון רחב של חברות. כאשר עובד שנותן שירות מקבל שירות מצוין, או להבדיל שירות גרוע מחברה זו או אחרת, הוא נוטה לספר לקולגות שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה, או נותן השירות, עשו מעל ומעבר עבורו, וכך גם כאשר החברה או נותן השירות הכזיבו. הסיפור שהעובד מספר על חוויית השירות שעבר מועבר מפה לאוזן בין העובדים בחברה, ולעתים מגיע גם למנהלים. סיפורים חיוביים עשויים לגרום לעובדים להגיד "גם אנחנו עושים זאת", או להיפך "חבל שאצלנו לא פועלים כך". סיפורים שליליים יכולים לגרום לעובדים להגיד "גם אצלנו זה קורה", או "אילו רק היו עושים זאת אחרת, היו יכולים לתקן בקלות את הטעות". בין אם הסיפור חיובי או שלילי, העובדים ממשיכים בעבודתם, והסיפור נשאר בגדר סיפור. אך אם תחשבו על זה, סיפור על שירות מצוין או על שירות גרוע, שהתרחש בחברה אחרת, יכול לשמש כמקור להכשרה, לאימון ולשיפור המערכת, אם רק יודעים איך לעשות זאת בצורה נכונה. "סיפורים כשלעצמם לא מביאים לשיפור השירות. חייב להיות תהליך שהופך את הסיפור מדיבורים למעשים. הרעיון הוא להבין מה קרה בקבלת השירות. מה גרם לעובד להרגיש, שעושים עבורו מעל ומעבר? או מה גרם לו להרגיש, שלא טיפלו בו כיאות?." נניח, שאחד העובדים מספר איך בחברה מסוימת עשו למענו מעל ומעבר, כדי לענות על דרישותיו. מנהל ששומע את הסיפור, צריך להיפגש עם העובדים ולהגיד: "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?" כאשר הסיפור שלילי, המנהל יכול להגיד לעובדים: "בואו נראה מה אפשר ללמוד מהטעויות של האחרים, כך שאנחנו לא נבצע את אותן 8

8 טעויות" או: "בואו נבדוק האם אנחנו מבצעים טעויות דומות". שאלות אלה גורמות לסיפור להפוך למשהו מעשי, ובזכות שימוש בידע ממקורות אחרים, להביא לשיפור השירות, שהחברה תספק בעתיד. סיפורים כשלעצמם לא מביאים לשיפור השירות. חייב להיות תהליך שהופך את הסיפור מדיבורים למעשים. הרעיון הוא להבין מה קרה בקבלת השירות. מה גרם לעובד להרגיש, שעושים עבורו מעל ומעבר? או מה גרם לו להרגיש, שלא טיפלו בו כיאות? כאן נדרשת היכולת לנתח את סיפור המעשה ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל. הסיפור צריך להיות "מתורגם" ממילים לפעולות שירותיות ספציפיות בין אם מדובר בשירות מצוין, או בשירות גרוע. המטרה היא לבחון את תהליך השירות מתחילתו ועד סופו, ולהתייחס לדגשים שניתנו בסיפור. לאחר שהובן הפער בין מה שהלקוח )העובד במקרה זה( רצה, לבין מה שקיבל בפועל, יש לחשוב על דרכים לצמצום הפער. כאשר יודעים מה היו הציפיות, איפה ניתן שירות מעבר לציפיות, או מתחת להן, ואלו פעולות שירות יצרו זאת, מתהווה מתאר שניתן להשתמש בו. כדי להשתמש בסיפורים לשפר את רמת השירות בארגון שלכם, רצוי שתבצעו את ארבעת השלבים הבאים. חשוב להדגיש, שמנהלים שבוחרים בדרך הזו, צריכים להיות מחויבים לשינויים שיידרשו לביצוע בעקבות ניתוח הסיפורים. עובדים שמספרים סיפורים, מצפים לכך שהדברים ישתנו וישתפרו. אם לא יהיה שיפור בעקבות השימוש בסיפורים, הדבר יתסכל את העובדים ואף יכעיסם. לכן, אם זה המצב, רצוי כלל לא להתחיל בתהליך. 7 שלב 1: ההכנה קחו קבוצה של עובדים ובקשו מהם להעלות סיפורי שירות טובים וגרועים שחוו. עליהם לבחור שניים או שלושה סיפורי שירות מצוינים/ גרועים, שבעיניהם הם החשובים ביותר, ולהתכונן כשבועיים מראש לספר אותם בצורה מפורטת וממוקדת בהיבטים השירותיים: פעולות, התנהגויות, דיבור, יחס וכדומה. 7 שלב 2: הניתוח לאחר הצגת כל סיפור, הקבוצה מנתחת את הנאמר ומזהה את גורמי השירות שהביאו למצב שקרה )מקצועיות, אדיבות, טיפול בבעיות, הקשבה וכדומה(. 7 שלב 3: זיהוי פערים ותכנון הקבוצה עוברת על גורמי השירות שזוהו ומשווה אותם לגורמים מקבילים בחברה. בהתאם למספר העובדים ולמספר גורמי השירות, ייתכן שיהיה צורך לפרק את הקבוצה הגדולה למספר קבוצות קטנות, כאשר כל קבוצה תתרכז בגורם שירות מסוים ותתעמק בו. לאחר זיהוי הפערים, העובדים יוכלו לתכנן כיצד ניתן לצמצם אותם. יש לכתוב את כל הפעולות האפשריות לצמצום כל פער. לאחר מכן, צריך לבחון עלויות של ביצוע כל פעולה - עלות מול תועלת, וגם את מסגרת הזמן, שתידרש עבור כל שינוי. עם השגת כל המידע, יש להכין טבלה עם פירוט השינויים הדרושים, על-פי סדר חשיבות, הבנוי על עלות, על תועלת ועל זמן. 7 שלב 4: החלטת ההנהלה קבוצת מנהלים מתכנסת ועוברת על התוכניות שבנו העובדים, כדי לשפר את איכות השירות בארגון. עליהם להחליט מהי הדרך הטובה ביותר לפעולה מבין הדרכים שהוצעו על-ידי העובדים. לאחר קבלת ההחלטה, על המנהלים לשבת עם העובדים ולהסביר מדוע בחרו בדרך שבחרו. המנהלים צריכים להבהיר לעובדים, שהם יהיו חלק מתהליך השיפור. חשוב לזכור, שיש למדוד את המצב הקיים לפני שהתהליך מתחיל, כדי שיהיה ניתן להבחין בשיפור לכשיתרחש. סיפורים מתוך החברה סיפורים חיוביים או שליליים לא חייבים להגיע מחוץ לחברה. גם בתוך החברה "מסתובבים" סיפורים חיוביים ושליליים על שירות פנימי או חיצוני. לכן, לא צריך להתמקד אך רק במתחרים, אלא לנצל גם את הדברים החיוביים והשליליים, המתרחשים בתוך החברה כדי להשתפר. חברה שתעשה זאת, תוכיח לעובדים, שהמטרה היא להשתפר, ולשם כך אפשר, ואף ורצוי, להשתמש בחוויותיהם השירותיות. חשוב להדגיש, שאנשים נוטים לספר יותר סיפורים שליליים מאשר חיוביים. ייתכן כי הדבר נובע מכך, שהם בדרך כלל עסיסיים יותר. בכל מקרה, סיפורים שליליים קשים להקשבה, ולעתים אף מובילים להחלפת האשמות. זו אינה המטרה הרצויה, שהיא שימוש בסיפורים השליליים לטובת שינוי ארגוני ולמניעת בעיות בשירות. למידה מסיפורים על שירות מצוין או גרוע לא חייבת להגיע אך ורק מקרב העובדים. גם הלקוחות מספרים סיפורים על החברה. כיום, בעולם של רשתות חברתיות, ישנם סיפורים ארוכים ומפורטים על התהליכים שעברו הלקוחות. ייתכן מצב שבו לקוח יגזים בהציגו את סיפורו, או אף יקצין פרטים מסוימים, אך גם במקרה כזה עדיין מוטלת על החברה חובה לבחון את מהות הבעיה, שגרמה ללקוח לספר את הסיפור. יש לנתח את הסיפור על-ידי השוואה בין גורמי השירות שציין הלקוח לבין הסטנדרטים שהוצבו בארגון. עליכם לבחון מה גורם ללקוח לספר את הסיפור, ולפעול כדי לתקן את המצב. לקוחות שיבינו כי בחברה עצמה מקשיבים לביקורת, יכבדו אותה, יעריכו אותה ויחזרו לרכוש בה שוב, בראותם שהשירות השתפר. "חשוב להדגיש, שאנשים נוטים לספר יותר סיפורים שליליים מאשר חיוביים. ייתכן כי הדבר נובע מכך, שהם בדרך כלל עסיסיים יותר. בכל מקרה, סיפורים שליליים קשים להקשבה, ולעתים אף מובילים להחלפת האשמות. זו אינה המטרה הרצויה, שהיא שימוש בסיפורים השליליים לטובת שינוי ארגוני ולמניעת בעיות בשירות." לסיכום שימוש בסיפורי שירות לשיפור המערכת הוא אפקטיבי, כי הוא פועל בשתי דרכים במקביל. ראשית, סיפורים מאפשרים לעובדים וללקוחות להביע את עצמם בהקשר למתרחש בארגון ולספר ממה הם מרוצים ולא מרוצים. בדרך זו העובדים והלקוחות מרגישים, שהם יכולים לדבר בפתיחות ולפרוק את בעיותיהם. שנית, כאשר הארגון לומד להשתמש בסיפורים לטובת שיפור המערכת, הדבר מראה לעובדים וללקוחות שהשירות חשוב, ויש רצון אמיתי בארגון לשנות ולשפר. עשייה זו מעודדת לספר עוד סיפורים, שיובילו לשיפורים נוספים. לאורך זמן, הסיפורים החיוביים יהיו פופולאריים יותר, ואילו מספר הסיפורים השליליים יירד מה שיוביל, כמובן, לעלייה בשביעות הרצון של הלקוחות. כל אחד אוהב סיפור טוב. עכשיו תוכלו להשתמש בסיפורים, כדי לשפר את השירות בארגון שלכם. 9

9 ידע מהעולם ארבע דוגמאות להשקעה בעובדים: כך יוצרים מצוינות בשירות רעיונות שמותר ורצוי לאמץ: עידוד יצירת ערוץ תקשורת אפקטיבי עם הלקוח, הפחתה של מידת חוסר הוודאות בקרב העובדים, השקעה מעל ומעבר בכל עובד ותשלום מעל למצופה כך הצליחו ארבע חברות מובילות בעולם להגיע למטרה הנכספת מצוינות בשירות והגדלת רווחים מ צב מוזר מתרחש בעולם השירות. מצד אחד, קשה לקבל שירות איכותי מחברות. אתר האינטרנט לא ידידותי, מערכת לניתוב שיחות מסורבלת ומתסכלת, ונציגי שירות, שלא יכולים לספק את השירות, או פשוט לא רוצים לספקו. מצד אחר, חברות מציעות שירות 24/7, את האפשרות לקבל את השירות בבית, במכונית, בעבודה ובחו"ל, ואף להשאיר מספר טלפון, כדי שהחברה תחזור ללקוח. החברות נגישות יותר ומציעות יותר אפשרויות מאי-פעם. אז מה בדיוק קורה פה? איך יכול להיות, שחברות משקיעות בשירות, אך הלקוחות לא מרוצים? הסיבה המרכזית לתופעה הזו היא חוסר ההתאמה בין מה שחברות חושבות שהלקוחות רוצים לבין מה שהלקוחות רוצים באמת. חברות מאמינות, שמענה טלפוני סביב השעון הוא החשוב ביותר, אבל הלקוח רוצה לא רק מענה טלפוני, אלא מתן של פתרון ראוי לבעייתו. החברות משקיעות מיליונים בטכנולוגיה שנועדה לשרת את הלקוח, אבל הלקוח לא מצליח להשתמש בטכנולוגיה, כדי להשיג את מבוקשו. החברות מתגאות בצד התפעולי של השירות "ענינו לכל הלקוחות תוך מספר דקות", בעוד שהלקוחות מתייחסים לתוצאה "האם קיבלנו את מה שביקשנו?" הלקוחות רוצים שהעובדים יידעו לעזור להם, יוכלו לעזור להם וירצו לעזור להם. האם מדובר בדרישה מוגזמת? מתברר, שעבור רוב החברות התשובה היא כן, בניגוד לחברות המצטיינות והמצליחות, שבהן מאמינים שלא מדובר בדרישה מוגזמת, אלא בדרישה מוצדקת לחלוטין. לחברות 10

10 המצליחות יש עובדים מקצועיים ונחמדים, שמספקים ללקוחות חוויית שירות שונה לגמרי ממה שהורגלו לקבל בחברות אחרות. זו הסיבה המרכזית לכך, שחברות אלה יכולות לגרום ללקוחות לחזור ולקנות שוב, ואף להמליץ לאחרים לנסות את חוויית השירות המיוחדת. אין גורם אחד להצלחה של חברות מצטיינות, אך המשותף, כמעט לכולן, הוא ההשקעה הרבה במשאב האנושי. חברות אלה מודעות לכך, שהעובדים הם הפנים של החברה, כי הם מספקים את השירות, לכן הם זקוקים לידע ולכלים, שיאפשרו להם לענות בהצלחה על דרישותיו של הלקוח ולספק את צרכיו. למעשה, הם אלה שקובעים בפועל האם הלקוח יחזור לחברה. חברות אלה משקיעות בעובדים שלהן מעל ומעבר, כי הן יודעות, שכגודל ההשקעה בעובדים, כך גם גודל ההשקעה של העובדים בלקוחות. בעוד שחברות רבות רואות בסעיף ההשקעה בעובדים הוצאה שיש לקצץ, החברות המצטיינות רואות בעובדים השקעה שמחזירה את עצמה, יום אחר יום. עובדים מרוצים יוצרים לקוחות מרוצים, שיוצרים הכנסות ורווחים, מה שמשמח את ההנהלה. הרעיון הפשוט הזה מהווה את הבסיס להצלחה של החברות המצטיינות בעולם. רוב העובדים רוצים לעשות עבודה טובה. הם רוצים להצליח בעבודתם. עובדים לא יכולים להצליח בעצמם. הם צריכים שהחברה ומנהליה יספקו להם את הכלים להצליח. עליהם לקבל את הידע, לרכוש את היכולות ולקבל את הסמכות לשרת את הלקוחות בצורה מיטבית. מנכ"לים חושבים בדרך כלל על השורה התחתונה. מכיוון שהם קובעים את המדיניות ואת התרבות הארגונית, נוצר מצב שבו חיסכון בהוצאות, קיצוץ בעלויות והשקעה מינימאלית בעובדים הם הנורמה. אך גישה זו הוכחה כבעייתית בעולם השירות. המגזין Consumer Report ביצע סקר בקרב אלפי לקוחות, שבו מצא כי 66% מהלקוחות אמרו, שבשנה האחרונה הם עזבו חנות בלי לקנות בה, או נטשו חברה בגלל שירות לקוי. שתי הסיבות המרכזיות היו: אי-יכולת למצוא עובד שייתן תשובה לבקשה ועובדים לא שירותיים, לא נחמדים ואף בוטים. חברות שרוצות למשוך לקוחות חדשים ולשמור על לקוחות קיימים, חייבות להשקיע בעובדים. עובדים שמשקיעים בהם, מבצעים את עבודתם נאמנה. תפוקתם גבוהה יותר, הם מבצעים פחות טעויות וגורמים ללקוחות להנאה גדולה יותר. להלן ארבע דוגמאות להשקעה בעובדים, שהגיעו מארבע חברות מובילות בעולם, אשר דוחפות את עובדיהן למצוינות. גם אתם יכולים לבצע פעולות דומות. "בעוד שחברות רבות רואות בסעיף ההשקעה בעובדים הוצאה שיש לקצץ, החברות המצטיינות רואות בעובדים השקעה שמחזירה את עצמה, יום אחר יום." קמעונאית המסחר האלקטרוני :Zappos להשקיע במציאת העובד הנכון בוודאי תופתעו לגלות, שקשה יותר להתקבל לעבודה בחברת Zappos מאשר להתקבל ללימודים באוניברסיטת הארוורד! ב- Zappos מקבלים מועמד אחד מתוך מאה, וזאת לא מפאת יהירותם או משום שהם משחקים אותה קשים להשגה. Zappos מבינה, מה שכל חברה צריכה להבין, שמיון העובדים ובחירה נכונה שלהם היא הפעולה החשובה ביותר בארגון. בחירת העובד הלא נכון אינה ניתנת לתיקון, לכן יש לוודא, שמי שנכנס בדלת הארגון הוא העובד הנכון. בחיפושיה אחר הדרך הטובה ביותר בבחירת עובדים, גילתה החברה, שיש שאלה אחת, שנמצאת במתאם הגבוה ביותר עם הצלחת העובדים בעבודה, והיא: עד כמה אתה מרגיש בר מזל בחיים? החברה מבקשת מהמעומדים לדרג את עצמם בציון מ- 1 עד 10. הרעיון מאחורי השאלה הוא, שאנשים שחושבים שהם בני מזל, הינם אופטימיים יותר. הם רואים את הדברים הטובים. הם רואים באתגרים הזדמנויות, והם גם אוהבים לעזור. כמו כן, הם רגועים יותר, נמצאים בקשרים טובים יותר עם אנשים אחרים ומעלים רעיונות חדשים. החברה לא מעוניינת בעובדים שדירגו את עצמם כ- 1, משום שהם פסימיים ורואים הכול בשחור. פעמים רבות הם לא מתאכזבים כשדברים רעים קורים, כי כאשר מצפים לגרוע, דברים גרועים מתרחשים. החברה גם לא רוצה אנשים של 10, כי לפי החברה הם יותר מדי אופטימיים ולא מציאותיים. חשבו על הדוגמה הבאה. כחלק מראיון הקבלה לחברה, מגישים למועמד עיתון ומבקשים ממנו לספור את מספר התמונות הקיימות בגיליון. מבטיחים לו שאם יגיע לתוצאה הנכונה, יקבל 100$. אלה שהעניקו לעצמם ציון נמוך בשאלה עד כמה הם מרגישים בני מזל, ספרו את התמונות אחת אחת. אלה שסימנו שהם מרגישים בני מזל, קראו את הכותרת הגדולה בעמוד 2 בעיתון, שאומרת "תפסיק לספור, יש 37 תמונות בעיתון". אנשים שלא רואים את עצמם כבני מזל, לא יכולים להבדיל בין היער לבין העצים. הם עוסקים בעבודה שיש להם ולא מביטים סביבם. הם לא יידעו להבין את הרגשת הלקוח ולא יתייחסו לאירועים שקרו לו. הם ייתנו שירות טוב, אבל לא יותר מכך, מכיוון שאינם יכולים להתאים את התנהגותם למצבו של הלקוח. בשנים האחרונות החברה אימצה דרך חדשה לגיוס עובדים, שגם חברת "אפל" וחברות מצטיינות נוספות משתמשות בה פנייה ללקוחותיהם. כן, חברות פונות ללקוחות הנלהבים שלהן, ומציעות להם לעבוד בחברה. הרעיון הוא פשוט. אם האדם אוהב את החברה, את המותג, את המוצרים ואת השירותים שלה, אז הוא יאהב את עבודתו וישווק היטב את החברה על מוצריה ועל שירותיה. הוא יאמין במה שהוא עושה וישקיע בעבודה "לא צריך לבזבז משאבים, אך כאשר מחליטים לקצץ, צריכים להיות זהירים יותר בקבלת ההחלטה במה מקצצים. מתברר שהקיצוץ בעובדים הוא דבר מקובל, אבל לא ממש רווחי. כאשר המטרה היא מצוינות בשירות, העובדים הם נכס שיש להשקיע בו ולא הוצאה שצריך לקצץ בה.." רשת הסופרמרקטים הספרדית :Mercadona להפחית את מידת חוסר הוודאות,Mercadona אחת מרשתות הסופרמרקטים הגדולות בספרד, נהנית בעשור האחרון מגידול דו-ספרתי ברווחים. את הצלחתה החברה מקשרת לדרך הטיפול שלה בעובדיה. החברה משקיעה ארבעה שבועות ו יורו כדי להכשיר עובד חדש. בארה"ב הנורמה היא שבע שעות הכשרה בלבד! האם ההוצאה הגדולה הזו כדאית? אחוז התחלופה הנמוך של החברה )4%( מוכיח שכן. מעבר להכשרה, אחד השינויים החשובים שביצעה החברה היה מתן שעות עבודה קבועות לעובדים עניין לא מקובל בעולם הקמעונאות. העובדים יודעים חודש מראש את תוכנית העבודה מתי בדיוק הם עובדים, ולרוב הדבר פשוט, כי בדרך כלל הם עובדים באותה משמרת לאורך החודש. בעולם הקמעונאות מדובר בתופעה נדירה, כי עבודה במשמרות מחייבת את העובדים להיות גמישים, כך שיהיה ניתן לשבץ אותם ביתר קלות להמשך הכתבה 7 11

11 במשמרות לאורך היום. מעבר לכך, בקמעונאות מנסים להתאים את מספר העובדים למספר הלקוחות. לכן, לעתים, לקראת תקופה של עומס, העובדים צריכים להיות מוכנים לשנות את סדר יומם בעבודה, כדי לאפשר לחברה להתאים את מספר העובדים לביקוש מצד הלקוחות. לא כך הדבר ברשת.Mercadona אחד הקשיים המרכזיים שעימו מתמודד העובד באופן יום-יומי הוא חוסר הוודאות, שמונע ממנו לתכנן את מעשיו בצורה מדויקת. אדם שלא יודע מה עומד לקרות לו במהלך היום, נמצא בחשש מתמיד, היוצר תחושה שלילית. משום כך, מתן ודאות לעובדים באמצעות מערכת של שעות עבודה קבועות מרגיעה אותם ומאפשרת להם להקדיש יותר אנרגיות לעבודתם. משמרות מסודרות שנקבעות חודש מראש, בשעות דומות וללא שינויים משמעותיים, מאפשרות לעובד לתכנן את יומו בעבודה ומחוצה לה. השגת איזון בין העבודה לבין הבית חשובה מאוד עבור העובדים. עובד יכול לתכנן יציאה לטיול עם משפחתו ברוגע ובצורה מסודרת, מכיוון שהוא ידוע בדיוק את לוח הזמנים בעבודה. מצב הפוך של חוסר ודאות עלול ליצור אצל העובד מתח וכעס, שישפיעו על איכות עבודתו ועל תפקודו. הדרך שבה בחרה רשת Mercadona מוכיחה את עצמה. תחלופת העובדים הנמוכה גורמת לקיצוץ בעלויות מיותרות ולעליית רווחים. "רוב העובדים רוצים לעשות עבודה טובה. הם רוצים להצליח בעבודתם. עובדים לא יכולים להצליח בעצמם. הם צריכים שהחברה ומנהליה יספקו להם את הכלים להצליח. עליהם לקבל את הידע, לרכוש את היכולות ולקבל את הסמכות לשרת את הלקוחות בצורה מיטבית." רשת הסופרמרקטים למזון בריא :Whole Food Markets לשלם לעובדים יותר שכר המינימום בארה"ב נע בין 7 ל- 8 דולר, תלוי במדינה. חברת Whole Food Markets החליטה לשלם לעובדיה 15 דולר לשעה! כן, כמעט כפליים משכר המינימום בארה"ב וב %25 - יותר מהמתחרים שלה. מדוע החליטה החברה להעלות את השכר בצורה כה דרמטית? האין זה מתכון בטוח להפסדים? התשובה היא, כמובן, לא. המטרה של החברה היא לספק שירות מצוין. לשם כך מנכ"ל החברה אמר שהוא זקוק לעובדים מצוינים ובעלי מוטיבציה, ועובדים כאלה לא משיגים בשכר מינימום. החברה רואה את עובדיה כחברי צוות, וכשותפים לדרך, משום שהם אלה שמבצעים את העבודה הלכה למעשה וקובעים האם הלקוח יחזור לחברה או יעדיף חברה אחרת. מכיוון שהחברה רואה בעובדים שותפים, היא משלמת להם יותר מהמתחרים. היא רוצה עובדים מרוצים, שרוצים להצליח ולהצדיק את האמון שנותנים בהם. היא רוצה שעובדים מצטיינים מחברות אחרות ישמעו על החברה שלהם וירצו לעבוד בה. לא מדובר כאן רק בשכר, אלא במגוון רחב של הטבות, שהעובדים רוצים, והמתחרים של החברה לא מספקים. הדבר עולה כסף, אבל זו טיבה של השקעה. העובדים המצטיינים לא עוזבים. החברה נהנית מתחלופת עובדים נמוכה בהרבה מהמקובל בחברות בעולם הקמעונאות בכלל, ובענף המזון בפרט. המוטו פשוט: נאה דורש, נאה מקיים. אם רוצים שהעובדים יספקו שירות מצוין, יש לתת להם הטבות מצוינות. כאשר הם מרגישים שמעריכים את עבודתם, עובדים נוטים לתת יותר, ורק כך יספקו שירות מצוין הלכה למעשה. לא בכדי משפט אמריקני ידוע אומר:."If you pay peanuts, you get Monkeys" חברת כרטיסי האשראי :American Express עידוד ליצירת ערוץ תקשורת בין הלקוח לבין העובד American Express היא אחת מחברות כרטיסי האשראי הגדולות והמצליחות בעשורים האחרונים. לפני מספר שנים החברה שינתה את גישתה במוקדי השירות. באמצעות הכשרה ותגמולים גרמה החברה לעובדיה לתקשר ולהתחבר יותר עם הלקוחות, משום שהבינה, כי לעתים קרובות יצירת קשר אישי עם הלקוח חשובה לא פחות מהטיפול עצמו בבעיה. קשר אישי יוצר אמון בין אנשים. לקוח שמאמין בעובד, נוטה להאמין יותר במה שאומר לו נציג השירות. בדרך זו החברה הצליחה לחסוך לעצמה שיחות חוזרות ולגרום לשביעות רצון גדולה יותר בקרב הלקוחות. החברה נפטרה מתסריטי שיחה ומקביעת זמני שיחה רצויים ונתנה לנציגיה את הגמישות להחליט כמה זמן הם צריכים לדבר עם כל לקוח בהתאם למצב ולהערכה שלהם. לקוחות שרצו פתרון מהיר לבעייתם, קיבלו זאת. לקוחות שהיססו, התקשו להגדיר מה הם רוצים, קיבלו מהנציגים זמן שיחה ארוך יותר. החברה שינתה את התגמולים שהיא נותנת לעובדים בהתאם למשוב שהלקוחות נתנו על חוויית השירות שלהם. כדי להכניס את השינוי הזה למערכת השירות, עברו העובדים הכשרה נרחבת, כדי שיוכלו לטפל לא רק בדרישת הלקוח, אלא גם בצד המנטלי הקשור בתקשורת עימו. העובדים קיבלו לידיהם סמכויות ורמה גבוהה יותר של אחריות בהקשר לניהול הקשר עם הלקוח. התוצאות לא איחרו להגיע. שביעות רצון הלקוחות עלתה. שביעות רצון העובדים עלתה והתחלופה בקרב עובדי השירות אחת הבעיות הגדולות בכל חברה פחתה מאוד. כאשר הלקוחות מרוצים יותר, הם עוזבים פחות. כאשר העובדים מרוצים יותר בעבודה, הם נשארים בה זמן ארוך יותר. התוצאות העסקיות היו בהתאם. שנה לאחר השינוי עלו המכירות ב- 10%, מעבר לעלייה "הרגילה", שאליה הורגלה החברה בשנים שלפני השינוי. 12

12 "המוטו פשוט: נאה דורש, נאה מקיים. אם רוצים שהעובדים יספקו שירות מצוין, יש לתת להם הטבות מצוינות. כאשר הם מרגישים שמעריכים את עבודתם, עובדים נוטים לתת יותר, ורק כך יספקו שירות מצוין הלכה למעשה". לסיכום: כאשר חברות רוצות להגדיל את הכנסותיהם, או לעמוד ביעדי הרווח של הבורסה, יש נטייה לקצץ במספר העובדים ובדרך זו לחתוך בעלויות. אם אתם חושבים שהפחתת מספר העובדים וחיסכון בהוצאות היא הדרך הנכונה, כדאי לכם לקרוא את המחקר שביצע פרופסור Marshall Fisher מבית ספר למינהל עסקים של,Wharton שבחן במשך שנתיים את הקשר בין מכירות של חנות, לבין מספר עובדים ובין שביעות רצון הלקוחות. המחקר הראה שההכנסות עלו ב- 10$ על כל דולר אחד שהושקע במספר עובדים גדול יותר בחנות. בחנויות שבהן מספר העובדים היה נמוך מהמקובל בענף, כל דולר שהושקע בהגדלת מספר העובדים ובעובדים עצמם הביא להכנסת הגבוהות ב- 28$. כלומר, תוספת תשלום לעובדים ותוספת עובדים הייתה כדאית ורווחית. העובדים דואגים ללקוחות, אבל הם דואגים גם למראה החנות, כך שתיראה מושכת עבור הלקוחות. כאשר מספר העובדים קטן, החנות מבולגנת, השירות לא קיים. האם זה מפתיע שבחנות כזו הלקוחות קונים פחות? לא צריך לבזבז, אך כאשר מחליטים לקצץ, צריכים להיות זהירים יותר בקבלת ההחלטה במה מקצצים. מתברר שהקיצוץ בעובדים הוא דבר מקובל, אבל לא ממש רווחי. כאשר המטרה היא מצוינות בשירות, העובדים הם נכס שיש להשקיע בו ולא הוצאה שצריך לקצץ בה. לפי הדוגמאות שהובאו לעיל החברות האלה הצליחו ליצור חוויית עבודה נעימה ותומכת לעובדים, שגרמה לעובדיהם להשקיע בצורה דומה בלקוחות. מחלקת משאבי אנוש בכל ארגון מוזמנת לאמץ דרכי התנהגות אלה וליישמן לטובת החברה. השיפור יתבטא בשביעות רצון העובדים ומחויבותם לעבודה ובגידול במספר הלקוחות המרוצים וברווחים. 13

13 ידע מהעולם סקירת המדד :First Call Resolution מענה לדרישות הלקוח בפנייה אחת מוקדי שירות מצטיינים מגיעים לציונים גבוהים במדד ה- FCR, והדבר מתבטא בשביעות רצון גבוהה יותר בקרב לקוחות ועובדים כאחד. גם הרווחים עולים בהתאמה, כי נוסף על לקוחות מרוצים, אין צורך לבזבז משאבים על הגדלת כוח האדם בשירות הלקוחות, שעונה על הפניות הטלפוניות האם אתם מודדים?FCR ב מחקר שביצעה חברת Group) Service Quality Management (SQM ב- 300 מוקדי שירות נמצאו למעלה מ- 30 מדדים שונים למדידה של איכות השירות. זמן המתנה, אורך שיחה, מספר שיחות, שביעות רצון לקוחות וכדומה. עם כל כך הרבה מדדים, השאו לה המתבקשת היא: מהו המדד החשוב ביותר? האם קיים בכלל מדד כזה? מדד שיקוטלג כ"חשוב ביותר" או כ"קריטי להצלחת החברה", חייב לענות על שלושה פרמטרים מרכזיים. ראשית, המדד צריך להיות מובן וברור, כך שיהיה ניתן לפעול על-פיו בכל הדרגים הארגוניים. שנית, חשוב שיהיה ניתן לקשור, לאחר השימוש במדד, את התוצאות לתגמול ולהוקרה לעובדים ולמנהלים בכל הדרגים. שלישית, שינוי במדד קשור ישירות לשינויים בעלויות הארגון ובהכנסותיו, בשביעות רצון הלקוחות ובנאמנותם לארגון. מדד שעונה על שלושת הפרמטרים הללו הוא מדד.)First Call Resolution FCR) לא מדובר כאן במדד חדש ולא מוכר. מנהלים שמעו עליו, מכירים אותו וחברות רבות אף נעזרות בו. למי שאינו בקיא, נאמר כי מדובר במדד, הבוחן את מספר הלקוחות שהתקשרו למוקד באותו נושא פנייה תוך 72 שעות. הגדרה דומה היא: מספר הפעמים, שבהן דרישת הלקוח 14

14 נענתה בשיחה אחת והלקוח לא נדרש להתקשר שוב באותו נושא. לאלה שמכירים את המדד ולאלו שלא, להלן מספר שאלות, שיעזרו לכם להבין טוב יותר את המדד. "כאשר דרישתו של הלקוח נענית בשיחת הטלפון הראשונה איתו, הסיכוי לביצוע מכירה נוספת גדל ב- 20%. בכל מצב אחר הלקוח ירגיש, שלחברה יותר חשוב הכסף שלו מאשר הוא עצמו ודרישותיו." מה הקשר בין FCR לבין הכנסות, עלויות ורווחים? 1. הפחתה של הוצאות התפעול העלויות של תפעול המוקד גבוהות יותר ככל שמדד ה- FCR נמוך יותר. במחקר של SQM נמצא, שממוצע המדד במוקדי השירות שנבדקו עומד על 68%. כלומר, ב- 68 שיחות מתוך 100 שיחות הדרישה של הלקוח נענתה בפעם הראשונה. פירוש הדבר ש- 32 שיחות הן של לקוחות, שצריכים להתקשר שוב משום שדרישתם לא נענתה בשיחה הראשונה. כל שיחה למוקד עולה כסף, ומשום כך עלויות התפעול עולות. כמו כן, ייתכן שבאי אלו פעמים אף יהיה צורך לתת פיצוי ללקוח, דבר שגם כן יגדיל את העלויות. 2. שיפור בשביעות רצון הלקוחות קיימת קורלציה גבוהה בין FCR לבין שביעות רצון לקוחות. למעשה, FCR הוא המדד עם הקורלציה הגבוהה ביותר לשביעות רצון, מבין כל המדדים שנמדדים במוקדי שירות. המחקר של SQM מראה, שכל שיפור של 1% ב- FCR, מוביל לשיפור של 1% בשביעות רצון הלקוחות. ברור שגם ההיפך נכון - ירידה ב- FCR גורמת לעלייה בחוסר שביעות הרצון. 3. אפשרויות מכירה המחקר של SQM מראה, שקודם כול צריך להיענות לדרישות הלקוח, לפני שניתן יהיה למכור לו משהו נוסף. כאשר דרישתו של הלקוח נענית בשיחת הטלפון הראשונה איתו, הסיכוי לביצוע מכירה נוספת גדל ב- 20%. בכל מצב אחר הלקוח ירגיש, שלחברה יותר חשוב הכסף שלו מאשר הוא עצמו ודרישותיו. 4. שיפור שביעות רצון העובדים המחקר של SQM מצא שקיימת קורלציה בין מדד ה- FCR לבין שביעות רצון העובדים. אין זה מפתיע. הרי לקוחות שמתקשרים בפעם השנייה והשלישית הם לקוחות מתוו סכלים, ולעתים קרובות אף עצבניים, דבר אשר מקשה על העובדים לדבר איתם ולטפל בהם. הדבר גורם לעומס נפשי ולשחיקה בקרב העובדים. היכולת של העובדים לטפל בדרישות הלקוח בפעם הראו שונה משפרת את שביעות רצונם הכללית. 5. הפחתת מספר הלקוחות הנוטשים המחקר של SQM מוכיח, שאם דרישת הלקוח נענית במהלך שיחת הטלפון הראשונה, רק 3% מאותם לקוחות יחשבו על עזיבת החברה. מספר זה עולה ל- 11% כאשר הלקוח צריך להתקשר פעמיים. לבסוף, המספר מגיע ל- 34%, כאשר הלקוח נדרש לפנות שלוש פעמים, או אף יותר, כדי לקבל תשובה לפנייתו. חמשת הסעיפים האלה מצביעים על הקשר הישיר בין מדד ה- FCR לבין הביצועים הפיננסים של הארגון. משמעות המדד היא, שחברה שלא יכולה להיענות לדרישות הלקוחות בשיחה הראשונה, מעניקה למתחו רותיה הזדמנות פז למשוך את הלקוחות אליה. כיצד למדוד?FCR קיים מספר רב של שיטות למדוד את ה- FCR. להלן חמש דוגמאות: 1. הלקוח ממלא שאלון טלפוני על הטיפול בפנייתו. 2. מעקב אחר שיחות הטלפון ובדיקה מי התקשר באותו נושא תוך 2-5 ימי עבודה. 3. נציג השירות שואל את הלקוח האם פנייתו נענתה במלואה. 4. שאלון טלפוני ללקוח לאחר 1-3 ימים לגבי מענה לפנייה. 5. במענה הטלפוני האוטומטי הלקוח נשאל האם זו השיחה הראשונה שלו בפנייה הנוכחית. רצוי להשתמש ביותר משיטה אחת למדידת.FCR רצוי לבצע בין 15 ל- 30 מדידות לחודש לכל נציג, כדי לקבל מידע מדויק על מידת יכוו לתו של הנציג לפתור את דרישות הלקוח בשיחה אחת. חשוב להדגיש שקיים פער בין הציונים של המדד בשאלונים המועברים לנציגי השירות לבין השאלונים המועברים ללקוחות. במחקר של SQM נמצא, שנתוני ה- FCR בקרב העובדים גבוהים ב- 20% מאלה בקרב הלקוחות. תשאלו - מי קובע? התשובה ברורה הלקוח. ההרגשה של הלקוח חשובה לא פחות ממה שקרה במציאות. אם הלקוח לא חושב שפנייתו נענתה בפעם הראשונה, כך הוא הדבר. בכל מקרה, כדאי לקבל נתונים מהעובדים ולהבין מדוע נוצר הפער בנתונים ביניהם לבין אלה שהלו קוחות מספקים. רצוי להשתמש בפער הזה כדי ללמוד מדוע העובדים חושבים אחרת מהלקוחות וכיצד ניתן לצמצם פער זה. מה לשפר קודם? במחקר שביצעה SQM נמצא, שמוקדי השירות הטובים ביותר עומדים על מדד FCR ברמה של 80% לפי סקר הלקוחות )להזכירכם, הממוצע של ה- FCR במוקדים שנבדקו עומד על 68%(. מדובר בכ- 20% יותר שיחות למוקדים, שעומדים על ממוצע ה- FCR לעומת מוקדי השירות הטובים ביותר. הפער כאן משמעותי, וכדאי לצמצמו. כאשר עוסקים בתהליך שיפור מדד ה- FCR ובניתוח הגורמים שמביאים את הלקוח להתקשר שוב לחברה, יש לבחון שני פרמטרים: 1. מה הגורם המרכזי המביא לקוחות להתקשר שוב? 2. מה הגורם המשפיע ביותר על שביעות הרצון של הלקוחות? את הגורמים יש להציב בסדר עדיפויות, כאשר ברור שהגורמים, שמו ביאים את הלקוחות להתקשר שוב ומשפיעים הכי הרבה על שביעות רצונם, צריכים להיות הראשונים ברשימה. בהתאם לשני הפרמטרים מהמחקר של,SQM להלן רשימה של עשרה גורמים שיש לטפל בהם, לפי סדר חשיבות: # נציגים שנותנים מידע שגוי. # נציגים שאין להם המידע הדרוש. # טעויות בחשבוניות )חשבונית לא מובנת, חיובים שגויים ותיקונים שלא התבצעו(. # מערכת לניתוב שיחות לא ידידותית. # העברת שיחות שגויה # גישתם של נציגי השירות. # מניעת טעויות של הלקוחות. # הגבלת אורך שיחה # שימוש בשפה לא ברורה ומתן מידע חלקי # מוצרים נחותים. להמשך הכתבה 7 15

15 "חשוב להדגיש שקיים פער בין הציונים של המדד בשאלונים המועברים לנציגי השירות לבין השאלונים המועברים ללקוחות. במחקר של SQM נמצא, שנתוני ה- FCR בקרב העובדים גבוהים ב- 20% מאלה בקרב הלקוחות." למה קשה כל כך לשפר את?FCR מדד ה- FCR אינו מדד מסובך או מורכב למדידה, אך השימוש בו לטובת שיפור המערכת דורש השקעה ומחויבות. המדד מחייב את הארגון לבחון מדוע פנייתו של הלקוח לא נענתה בפעם הראשונה במהלך מתן השירות. אף אחד לא אוהב לחפש בעיות, אבל זו הדרך הטובה ביותר לשיפור חוויית הלקוח. קיימות מספר סיבות מדוע חברות מתקשות לשפר את ה- FCR : 1. מנהלים במוקדים לא מתוגמלים על השגת שיפור במדד. 2. שיחות חוזרות רבות קשורות למערכת הארגונית, לנהלים ולתהליכים. מעטים הארגונים שמשנים את הגורמים הללו בהתאם למדד זה או אחר. 3. כדי להבין למה הלקוחות מתקשרים ולמצוא את מקור הבעיה, יש לבצע ניתוחים סטטיסטים מורכבים, שרוב הארגונים נמנעים מלבצע. 4. אין אחריות אישית של ההנהלה הבכירה לתוצאות המדד. לסיכום: המחקר של SQM מראה ש- FCR הוא מדד חשוב, מכיוון שהוא משפיע על מגוון רחב של פרמטרים תפעוליים ועסקיים של החברה. הוא משפיע הן על הוצאות התפעול, הן על יכולת המכירה והן על הסיכון שהלקוח יעזוב את הארגון. מדד כזה לא צריך להיות אחד מתוך מספר מדדים, אלא המדד שכל מוקד שם בראש מעייניו. העובדים צריכים להימדד עליו, להיות מחויבים לו, והמנהלים בדרגים השונים צריכים לפעול, כדי לאפשר לעובדים להיענות לדרישות הלקוח בשיחה אחת. אם אין מחויבות כלל ארגונית, העובדים יבינו שהם לבד במערכה ולא יוכלו לבצע את הפעולות הנחוצות כדי לפתור את דרישת הלקוח. העובדים ייפגעו, הלקוחות ייפגעו ובסופו של דבר, כל הארגון ייפגע. רק מוקדים מעטים מצליחים להשיג ציון גבוה על מדד ה- FCR. אין זה משום מדובר במשימה בלתי אפשרית, אלא מפני שחברות לא מעניקות תשומת לב מספקת למדד זה ולא פועלות כדי לשפר את הטכנולוגיה, את התהליכים, את כישורי העובדים ואת המערכת, כך שיוכלו לתת שירות מצוין ולהוריד למינימום את מספר השיחות הדרושות לטפל בלקוחות. זה לא בלתי אפשרי, זה רק עניין של שינוי סדר עדיפויות ושל השמת ה- FCR לפני מדדים תפעוליים אחרים, שאולי עוזרים להניע את המערכת, אבל לא עוזרים להעלות את שביעות רצון הלקוו חות ואת נאמנותם לארגון. תעשייה ביטוח תיירות בריאות ממשלה בתי השקעות תקשורת חינוך קמעונאות בנקאות ציוני FCR לפי ענפים בארצות הברית )באחוזים( 16

16 ידע מהעולם תוכניות נאמנות לקוחות: מה צריך לעשות כדי להצליח? חברות צומחות על-ידי השגת לקוחות חדשים, או באמצעות הגדלת המחזור של לקוחות קיימים. איך עושים זאת? זוהי שאלה, שמנהלים מתמודדים עימה על בסיס יום-יומי. אחת הדרכים היא יצירת תוכניות נאמנות לקוחות, או הקמת מועדון לקוחות. לרוב החברות יש תוכניות כאלה, אבל רק חלקן עוצבו והוטמעו בצורה אפקטיבית. מה צריך לעשות, כדי שתוכנית הנאמנות תהיה אפקטיבית ותגדיל רווחים? מה הם המאפיינים של תוכניות כאלה? ה שגת לקוחות חדשים היא עניין יקר, על כל מסע של קידום מכירות שמצליח, יש בזבוז רב של משאבים. מסע קידום מכירות מוביל למספר לידים, שמוביל למספר לקוחות חדשים. הלקוחות החדשים שמגיעים לא רווחיים תמיד לאורך זמן, ולעתים אף עוזבים את החברה לאחר זמן קצר. זול הרבה יותר להגדיל את ההכנסות בעזרת הלקוחות הקיימים. דבר זה יכול להתבצע בשתי דרכים: הראשונה - לקוחות קונים יותר במהלך כל קנייה, השנייה - לקוחות קונים לעתים תכופות יותר. כדי לעודד את הצמיחה באמצעות שתי דרכים אלה, חברות יכולות לפעול בעזרת יצירה של תוכנית נאמנות לקוחות. תוכניות נאמנות לקוחות קיימות כבר זמן רב, אך חלוצת התוכניות המודרניות היא כנראה חברת התעופה האמריקנית,American Airlines אשר בשנת 1981 יצרה את התוכנית.AAdvantage הרעיון שעמד מאחוריה היה לעבור ממצב של מכירת כרטיס טיסה בודד ללקוח, לחשיבה על הקשר עם הלקוח לטווח ארוך יותר - כיצד ליצור קשר חזק ועמוק יותר עם הלקוח לאורך זמן. הדבר נבע מרווחיות הלקוחות בענף התעופה. כולם מכירים את חוק פארטו 20/80: במקרה הזה, 20% מהלקוחות של החברה יוצרים 80% מהרווחים. בענף התעופה למעלה ממחצית מהלקוחות מבצעים רק טיסה אחת בשנה, בעוד שרק כ- 5% מהלקוחות מבצעים מעל 20 טיסות בשנה. אלה הם הלקוחות, שחברת American Airlines רצתה לשמור מרוצים ונאמנים, כי בלא קשר חזק ועמוק לחברת התעופה, הלקוחות האלה היו מחליפים חברת תעופה אילו הוצעו להם שעת טיסה או מחיר טובים יותר. תוכנית הנקודות של American Airlines הייתה אמורה ליצור מצב שבו ללקוחות היה כדאי יותר לטוס עם החברה, מאשר לעבור לחברה אחרת. להמשך הכתבה 7 17

17 התוכנית הייתה פשוטה: ככל שהלקוח טס יותר, הוא מקבל יותר נקודות, עד שהוא מגיע לסף מסוים, שבו ניתן לקבל כרטיס חינם )תוכניות כאלה קיימות גם היום(. בהתחלה דבר זה היווה יתרון תחרותי עבור החברה, אך המתחרים העתיקו מהר מאוד את השיטה וביטלו למעשה את הסיבה, שבעטייה הלקוחות העדיפו להישאר ב-.American Airlines בפועל, הלקוחות נרשמו לתוכניות נאמנות בכל אחת מהחברות. נכון הדבר, שבמקרה כזה הזמן שנדרש להם כדי להשיג כרטיס חינם היה גדול בהרבה, אבל הם גם לא היו מוגבלים בבחירותיהם, וכך בחרו בחברת התעופה, שהציעה להם את המחיר הטוב ביותר. כלומר, תוכנית הנאמנות איבדה מחשיבותה, כי היא לא הצליחה לגרום ללקוחות לבחור בחברה לאורך זמן, ובדרך זו להגדיל את ההכנסות מהם. "תוכנית נאמנות אפקטיבית מתחילה בתפיסה, שמה שעליה להציע אינו נתפס בעיני הלקוח כמשהו ש"נחמד אם יהיה", אלא כ"את זה אני רוצה." מאפיינים של תוכנית נאמנות אפקטיבית תוכנית נאמנות אפקטיבית מתחילה בתפיסה, שמה שעליה להציע אינו נתפס בעיני הלקוח כמשהו ש"נחמד אם יהיה", אלא כ"את זה אני רוצה". הרעיון שעומד מאחורי תוכניות נאמנות הוא מה יגרום ללקוח לרצות להירשם אליה, ומה יגרום ללקוח להגיע לחברה, שבה הוא יקבל את ההטבות שמציעה תוכנית הנאמנות, ובדרך לוותר על המתחרים. תוכנית שמבוססת אך ורק על נקודות מצטברות לא תעשה זאת. מתן הנחה של 10% במעמד ההירשמות לתוכנית הנאמנות זה דבר נחמד, אך לא משהו שיגרום ללקוח להגיד "וואו", וכתוצאה מכך לוותר על קנייה אצל מתחרים. גם מחיר קצת יותר נמוך לא ייצור את ההטבה המשמעותית הנדרשת. אז מה כן? תוכנית נאמנות אפקטיבית מאפשרת ללקוחות לחסוך זמן, כי זמן הוא המשאב המתכלה המשמעותי ביותר בקרב אנשים עסוקים בעולם המודרני. כך, לדוגמה, חברת השכרת המכוניות Hertz מזהה את לקוחותיה המועדפים כבר כשהם נוחתים בנמל התעופה, ובזמן שהלקוח עושה את דרכו לחברה, המכונית כבר מוכנה והמפתחות בפנים. כל מה שלקוח צריך לעשות הוא להראות רישיון נהיגה, להתניע ולצאת לדרך. לאחרונה מתבצע ניסוי בעולם המלונאות, שבו לקוחות בתוכנית הנאמנות מקבלים דרך ייחודית להגיע לחדריהם. לקוחות בתוכנית הנאמנות שהזמינו חדר, מקבלים קוד ומספר חדר לסמארטפון שלהם. כאשר הם מגיעים למלון, אין צורך שיעברו בקבלה. הם יכולים ללכת ישירות לחדר. בעזרת הסמארטפון והקוד שבתוכו הם מזוהים על-ידי המערכת, וכמו באגדות הדלת נפתחת לפניהם לרווחה. דבר זה נועד לחסוך זמן ולהעניק הטבה משמעותית ומיוחדת ללקוחות. תוכנית אפקטיבית נותנת ללקוחות הטבות גדולות יותר ככל שהם קונים יותר. כאן המטרה היא לעודד אנשים לקנות יותר מהחברה, כדי לקבל את ההטבה הקשורה לקניות מרובות יותר. מדובר במצב של,Win-Win כאשר גם החברה וגם הלקוחות מרוויחים. חשוב להדגיש את היחס בין ההוצאה לבין ההטבה. התוכנית חייבת להציע הטבה הולכת וגדלה, ככל שהקנייה הולכת וגדלה, ולא לקבוע רמת הטבה מקסימלית, שמעליה החברה לא תיתן יותר, כי הדבר יגביל גם את ההוצאה הכספית שהלקוח יהיה מוכן להוציא. תוכנית כזו חייבת לפעול כך, שתגרום ללקוחות לפעול בדרכים שישמרו על הזכויות שלהם בתוכנית. כלומר, הלקוחות לא ירצו לעזוב, משום לא ירצו לאבד את ההטבות. בדרך זו החברה, למעשה, גורמת ללקוחות לבצע עוד ועוד רכישות, משום שההטבות נעשות אטרקטיביות יותר. "תוכנית נאמנות אפקטיבית מעניקה הטבות שמתאימות אישית לכל לקוח. כאשר הלקוח מקבל הטבות על מוצרים ושירותים שהוא באמת צריך וקונה, נוצרת מצדו מחויבות לחברה." תוכנית אפקטיבית מיועדת ללקוחות שקונים יחסית מעט מהחברה, ובזכות ההטבות שתוכנית הנאמנות מעניקה, יקנו יותר. פועל יוצא מכך הוא, שהאפקטיביות של תוכנית הנאמנות בקרב הלקוחות הרווחיים ביותר היא נמוכה יחסית. אלה הם לקוחות חשובים, רווחיים וקריטיים לעתידה של החברה, אך קשה מאוד להגדיל את ההכנסות מהם בעזרת תוכנית נאמנות. ללקוחות אלה יש לתת שירות VIP והטבות אחרות בעלות ערך. תוכנית הנאמנות צריכה להיות מיועדת ללקוחות לא נאמנים, אך בעלי פוטנציאל הכנסות, לקוחות שקונים מכם, אבל גם מחברות אחרות. היכולת לתת להם משהו בעל ערך בתוכנית הנאמנות תמשוך אותם להוציא חלק גדול יותר מכספם אצלכם, ולא אצל המתחרים. המטרה היא לגרום להם להרגיש, שלחברה שלכם יש יתרון תחרותי. לשם כך יש לנתח דפוסי קנייה ולזהות לקוחות שמתאימים לפרופיל המבוקש. אם חברת התעופה שלכם זיהתה, לדוגמה, לקוח שקונה כרטיס טיסה לעתים תכופות יותר, שלחו לו בדואר שובר, שמאפשר לו להשתמש בנתיב האקספרס ב"צ'ק-אין" בשדה התעופה. אם הלקוח ביצע יותר רכישות בגלל סיבה חד-פעמית שלא תחזור על עצמה, אז הוא לא יטוס עם החברה שוב וההטבה תפוג לאחר זמן מה, אך אם הסיבה לטיסות התכופות הפכה להיות קבועה, הלקוח ינסה את הבידוק המהיר, ואם ייהנה ממנו, יירשם לתוכנית הנאמנות, כדי לקבל שובר דומה בעתיד. עבורו, מדובר בהטבה בעלת ערך מוסף. זו הדרך למשוך את הלקוח לחברה. תוכנית נאמנות אפקטיבית מעניקה הטבות שמתאימות אישית לכל לקוח. כאשר הלקוח מקבל הטבות על מוצרים ושירותים שהוא באמת צריך וקונה, נוצרת מצדו מחויבות לחברה. לקוחות אלה אף לא יחפשו אלטרנטיבות אחרות, כי ירגישו טוב מאוד עם הקיים. מכיוון שרוב האנשים לא אוהבים שינויים, אם תמשיכו לספק להם הטבות מתאימות, הם לא יעזבו, אלא אם יקרה משהו יוצא דופן עניין נדיר בהחלט. לסיכום: תוכנית נאמנות לקוחות טובה, כמו שירות מצוין, מתבססת על היכולת של הארגון ליצור ערך מוסף ללקוחות. הטבות פשוטות כשלעצמן הן נחמדות, אך הן לא ישאירו את הלקוח בחברה זו או אחרת לאורך זמן. רק הטבות שמותאמות אישית ללקוחות ייצרו עבורם ערך מוסף ומחויבות לחברה. עליכם למצוא את ההטבות שהלקוחות רוצים והמתחרים לא מספקים. רק כך תיצרו ערך מוסף משמעותי, שלקוחות חדשים יגיעו עבורו, ואילו הלקוחות הקיימים יישארו בגללו לאורך זמן. 18

18 ידע מהעולם הרשתות החברתיות בשירות הלקוחות הרעיון של רשתות חברתיות ככלי שירותי נמצא רק בתחילת דרכו, ולכן קיימת מידה של חוסר ודאות כיצד להפוך את הכלי הזה לאפקטיבי בשירות הלקוחות. להלן ארבעה עקרונות, שכדאי לכם לאמץ כאשר תחליטו לפעול בתחום. א ך לפני חמש שנים רק מנהלים מעטים הכירו את המונח רשתות חברתיות בהקשר של שירות, ולכן גם לא נתנו לו משקל רב. בשנתיים האחרונות הגלגל התהפך, וכל הזמן יותר ויותר מנהלים מדברים על הרשתות החברתיות כעל כלי חשוב במתן שירות ללקוחות ובשמירה על קשר איתם לאורך זמן. עם זאת, מעטות החברות שמשקיעות סכומים נכבדים בנושא. לפי נתוני חברת הייעוץ Bain & Company רוב החברות הגדולות בארה"ב מוציאות רק כ- 750 אלף דולר על המדיה החברתית. נכון שיש חברות, כמו: Starbucks, American Express ואחרות, שמשקיעות מיליונים ברשתות החברתיות, אך הן עושות זאת לא משום שיש להן סכומים בסדרי גודל כאלה, אלא כי הן יודעות למנף את הרשתות החברתיות לטובת שיפור איכות השירות. מכיוון שהרשתות החברתיות הן חלק בלתי נפרד מהחיים של אנשים בעולם המודרני, נשאלת השאלה מדוע כל כך מעט חברות משקיעות סכומים משמעותיים בתחום? שאלה זו מתעצמת לאור העובדה, שחברות גילו שההכנסות מלקוחות שנמצאים איתן בקשר, גם דרך הרשתות החברתיות, הוא בין 20% ל- 40% יותר מאשר מלקוחות שלא נמצאים בקשר עם החברה דרך הרשתות החברתיות. לקוחות אלה, אגב, גם נאמנים יותר מלקוחות שלא משתמשים ברשתות. רשתות חברתיות מהוות ערוץ תקשורת נוסף מול הלקוחות, אך השירות דרך הרשתות החברתיות שונה מכל ערוץ שירות אחר. הוא נגיש יותר, להמשך הכתבה 7 19

19 מתנהל באופן חשוף ויכול להשפיע על מספר לקוחות במקביל. אחת הבעיות המרכזיות היא היכולת לספק שירות ברמה גבוהה באופן עקבי, משום שלא ניתן להיות זמינים בערוץ החברתי 24 שעות ביממה. מנהלים שרוצים לשרת לקוחות במדיה החברתית, חייבים ללמוד מה הלקוחות רוצים, ואיך הם רוצים את זה. על כל חברה לנסות לבחון כיצד היא יכולה להשתמש במדיה החברתית לטובת שיפור תפקודה מול הלקוח. חשוב לזכור, שהרשתות החברתיות אינן מהוות תחליף לשירות פנים-מול-פנים, או לשירות טלפוני. ערוץ זה מתאים לקהל לקוחות מסוים, לפניות מסוימות, ולכן הוא מהווה ערוץ נוסף לשירות, ולא תחליף לערוץ אחר. הרעיון של רשתות חברתיות ככלי שירותי נמצא רק בתחילת דרכו, ולכן קיימת מידה של חוסר ודאות כיצד להפוך את הכלי הזה לאפקטיבי בשירות הלקוחות. להלן ארבעה עקרונות שכדאי לכם לאמץ, כאשר תרצו לפעול בתחום. "מנהלים שרוצים לשרת לקוחות במדיה החברתית, חייבים ללמוד מה הלקוחות רוצים, ואיך הם רוצים את זה. על כל חברה לנסות לבחון כיצד היא יכולה להשתמש במדיה החברתית לטובת שיפור תפקודה מול הלקוח." לחבר את הרשתות החברתיות למטרות העסק האסטרטגיה של הרשתות החברתיות בשירות הלקוחות צריכה להתחיל קודם כול בהבנה, כיצד ניתן להשתמש בה, כדי ליצור ערך ללקוחות. החברה צריכה לחשוב, כיצד הרשתות החברתיות יכולות לעזור לתקשר, לשרת ולחזק את הקשר עם הלקוחות כחלק מכלל הערוצים שבהן החברה משתמשת לשם כך. האם הרשת החברתית יכולה לעזור בטיפול בתלונות? בהעברת מידע ללקוחות? לענות לשאלות של לקוחות? ליצירת דיונים במגוון נושאים, שמעניינים את הלקוחות המשתמשים באותם מוצרים ושירותים של החברה? לא צריך להסתכל על הרשתות החברתיות אך ורק בהקשר של יחסי ציבור או ערוץ שיווקי. הרשתות החברתיות יכולות לשמש את החברה באופנים מגוונים: מרגע חשיפת המוצר, השירות או המבצע החדש, דרך הרכישה והטיפול בדרישות ובבעיות הלקוח, ועד לשמירת קשר לאחר הקנייה, שיגרום ללקוח לחזור ולרכוש שוב מהחברה בעתיד. כדי לבחור בדבר הנכון, יש לבחון את הדרך שאותה הלקוח עובר מרגע יצירת הקשר הראשוני עם החברה, ועד הרכישה. כיצד הרשת החברתית יכולה להועיל ללקוחות, ולשירות שהם מקבלים לאורך הדרך, ולהפוך את התהליך לפשוט ולמהנה יותר? חברת המחשבים,Dell למשל, משתמשת במידע המועבר בין לקוחותיה בקהילות ברשת שהיא בנתה, כדי לקבל הצעות ייעול ושיפור למערכות המחשב שלה ולתהליך הרכישה. לקוחות של חברת התוכנה Intuit עוזרים ללקוחות אחרים ועונים להם על 70% מהשאלות ברשת החברתית שהקימה החברה. גישה כלל-ארגונית לאחר בניית האסטרטגיה והפנייה ללקוחות המתאימים, צריך להפוך את המדיה החברתית לגישה חוצת ארגון. יש להקים קבוצה של עובדים ממחלקות שונות, שיבינו כיצד המדיה החברתית נוגעת למחלקה שלהם ויציפו את הדרישות של כל מחלקה. קבוצה זו תקבע את הסטנדרטים, את התהליכים ואת הנהלים כיצד לטפל בלקוחות ברשתות החברתיות. לאחר מכן, יהיה צורך למנות אדם, שיהיה אחראי על המדיה החברתית בכל מחלקה ויבצע את הפעולות הדרושות. חשוב מאוד לשתף את העובדים בתהליך, כי הם יודעים מה הלקוחות רוצים. מעבר לכך, מכיוון שהעובדים צריכים, בסופו של דבר, לספק את השירות בשטח, שיתופם יעלה את המוטיבציה שלהם. כיום, השימוש ברשתות החברתיות נעשה במחלקה כזו או אחרת, אבל לרוב, אין שיתוף פעולה או עבודה משותפת בין המחלקות. החשיבות של השימוש במדיה החברתית בשיתוף פעולה בין המחלקות נובע מהצורך ליצור אחידות במתן השירות לאורך החברה ולרוחבה. מצב שבו מחלקה אחת מתקשרת עם הלקוחות דרך הרשתות החברתיות והלקוח מרוצה, ואז הלקוח רוצה לתקשר עם מחלקה אחרת ברשת החברתית ולא יכול, הוא בעייתי ופוגע בתפיסת הלקוח את החברה. שיתוף פעולה בין המחלקות מאפשר להן גם ללמוד זו מזו. כל מחלקה יכולה לשתף את המחלקות האחרות בהצלחות ובפעולות חיוביות, ולעזור להימנע מטעויות. החברות המשתמשות במדיה החברתית בצורה מוצלחת גילו שהמדיה הזו טובה לשימוש כדי ליצור קשר לא רק עם לקוחות, אלא גם עם העובדים, עם ספקים ועם גורמים אחרים בארגון. "מצב שבו מחלקה אחת מתקשרת עם הלקוחות דרך הרשתות החברתיות והלקוח מרוצה, ואז הלקוח רוצה לתקשר עם מחלקה אחרת ברשת החברתית ולא יכול, הוא בעייתי ופוגע בתפיסת הלקוח את החברה." להתמקד בלקוחות הנכונים חברות המצליחות לרתום את המדיה החברתית לטובת שירות לקוחותיהן, מבינות את היתרונות של המדיה הזו. הדבר אולי נראה פשוט וקל, אך אין זה כך. אי-אפשר להסתפק ביצירת עמוד בפייסבוק ולהאמין שהדבר יגרום ליצירת קשר מיידי עם לקוחות. הלקוחות לא ייכנסו לעמוד, ובוודאי שלא יישארו בו, אם לא יקבלו משהו בתמורה. לפי חברת הייעוץ,Bain & Company לקוחות בוחרים בקפידה עם אלו חברות הם רוצים להיות בקשר במדיה החברתית. לכן, על החברה לדעת מה לקוחותיה החשובים רוצים ולהציע להם תוכן מושך שיגרום להם לקרוא אותו ואולי אף להציע אותו על ה"קיר" האישי שלהם. חברת הצעצועים Mattel ורשת הקמעונאות Wal-Mart מכוונות את המידע שלהן לאימהות. בחברות אלה גילו, שאימהות אוהבת לשחק משחקי חברה ברשת. החברות מספקות לאימהות את המשחקים האהובים עליהן, ובדרך מפרסמות את המותגים שהן מציעות. חברת המזון Nestle נותנת ללקוחותיה מגוון מתכונים מעניינים. המטרה של חברות אלה היא להשיג את הלקוחות הנכונים, בפלטפורמה הנכונה שאותה ממלאים בתוכן המתאים והמושך, שנותן ללקוחות משהו שהם רוצים אך לא בהכרח מכירים. השגת הלקוחות הנכונים מחייבת חברות להגיע למקומות שבהם הלקוחות נמצאים, ולא בהכרח לצפות שהלקוחות יבואו אליהן. ייתכן שעם חלק מהלקוחות יהיה צורך לתקשר דרך בלוגים או משחקים רשתיים. אחרים יהיה ניתן להשיג באמצעות רשתות מקצועיות. ייתכן שחלק מהלקוחות יגיעו דרך הצעה להתנסות במוצרים או בשירותים און-ליין, או באמצעות שליחת דוגמית לבית הלקוח. הלקוחות הנכונים אינם רק הלקוחות שמחפשים אתכם או אוהבים את מה שאתם מוכרים. גם הלקוחות המשמיצים אתכם הם הלקוחות הנכונים. במקרה זה יש למנוע את ההשמצה במהירות האפשרית כדי למזער את הנזק. עליכם לוודא שיש לכם דרך לפנות ללקוחות שמשמיצים אתכם און-ליין ברשתות החברתיות ולטפל בדרישותיהם. חברת המחשבים 20

20 Dell מצאה, שטיפול נכון במשמיצים הופך כ- 30% מהם לממליצים של החברה לאחר הטיפול בבעיה. הרעיון הוא לא רק לטפל בלקוחות בצורה מהירה ויעילה, אלא גם להראות ללקוחות האחרים, שנפגעו מהשירות ולא מתלוננים, שהחברה משנה את דרכיה ומטפלת בבעיותיה בצורה נכונה. חברת התעופה Jetblue טוענת, שהטיפול בבעיות באמצעות הרשת החברתית אפקטיבי יותר, כי הטיפול יכול להתבצע עבור מספר לקוחות במקביל, במקום טיפול פרטני בכל לקוח, כפי שזה קורה במהלך שיחת טלפון. "המטרה של חברות אלה היא להשיג את הלקוחות הנכונים, בפלטפורמה הנכונה שאותה ממלאים בתוכן המתאים והמושך, שנותן ללקוחות משהו שהם רוצים אך לא בהכרח מכירים." ניטור השימוש ברשתות החברתיות הלקוחות משתמשים ברשתות החברתיות ומדברים עליכם. אתם צריכים להיות שם כדי להקשיב, ללמוד, להכיר ולהבין מה הלקוחות רוצים. חברות לא משקיעות משאבים רבים בתחום, כי הן לא רואות את ההחזר על ההשקעה. הנתונים שהוצגו עד כה מראים שההשקעה כדאית. בכל מקרה, אין כאן עניין של האם הדבר שווה את ההשקעה. אם הלקוחות שלכם נמצאים ברשתות החברתיות, והם נמצאים, עליכם להיות שם איתם, כדי לשמור על קשר, לדעת מה הם חושבים, כיצד מתנהגים ולוודא שחוויית השירות שקיבלו הייתה לשביעות רצונם. זו השקעה נכונה, כי הדבר מאפשר לשפר את השירות ולייעל את המערכת. המדידה במדיה החברתית נמצאת בתחילת דרכה והיא מוגבלת למדי באפשרויותיה, או ברמת הדיוק שהיא מציעה. השיטות הקיימות לא הוכיחו עדיין את מהימנותן. מה שניתן וצריך לעשות הוא לבדוק, לבחון ולנתח את דפוסי הפעולה של הלקוחות. ספציפית, עליכם לחשוב על שלושת הגורמים הבאים: # משתני קשר עם הלקוח דרך אלו רשתות חברתיות הלקוחות רוצים להיות בקשר עם החברה? כמה פעמים הם נכנסו לכל רשת? מה בדקו? מה עשו? מה הפרופיל של לקוחות שהשתמשו ברשתות החברתיות השונות? # מה אומרים עליכם מה אומרים הלקוחות ברשתות החברתיות על חוויית השירות שקיבלו מכם? מה היחס בין ממליצים לבין משמיצים? האם אחרי שביצעתם פעולות לטיפול במשמיצים היחס הזה השתנה לטובה? האם הפעולות שביצעתם ברשתות החברתיות שינו את הדיון במותג שלכם? # רעיונות והצעות של הלקוחות האם אתם מחפשים אחר הצעות ורעיונות של לקוחות? האם אתם משתתפים בקהילות של לקוחות, שמדברים עליכם ברשת? האם המידע שמתקבל עובר בחזרה למחלקה הנכונה ומתורגם לפעולות תפעוליות? לסיכום: התחום של המדיה החברתית בשירות לקוחות הוא חדש יחסית. העולם משתנה במהירות וכולם לומדים "על הדרך". חברות צריכות לבדוק כל הזמן מה עובד עבורם ומה יוצר ערך עבור הלקוחות שלהם. המצב הדינמי מחייב את החברות להיות גמישות, מהירות ומוכנות לנטוש דרכים שלא עובדות כדי לנסות דרכים חדשות. אם החברה לא גמישה דיה ואינה יכולה להסתגל במהירות למצב, צפויות לה בעיות. החברה צריכה לפעול בדרכים שישגו לה את המידע הרב ביותר על הלקוחות ויספקו ללקוחות ערוץ תקשורת אמין ואפקטיבי עימה. החברה צריכה להשתמש במדיה החברתית, כדי להגדיל את מספר הלקוחות שממליצים עליה ולהקטין את מספר הלקוחות המשמיצים אותה. חברה שתשתמש במדיה החברתית כחלק מהאסטרטגיה שלה, תדע להתאים את המדיה ואת הצעותיה ללקוחותיה ואף לדאוג לכך שהארגון כולו ייתרם לעניין באופן גורף, תגדיל את סיכויה להשתמש במדיה החברתית באופן מוצלח ואפקטיבי, שיתרום לעליית רווחיה. ארבעה עקרונות לשיפור האפקטיביות של המדיה החברתית 1. לחבר את הרשתות החברתיות למטרות העסק. 2. גישה כלל-ארגונית. 3. להתמקד בלקוחות הנכונים. 4. ניטור השימוש ברשתות החברתיות 21

21 מצוינות בשירות מדברים מהשטח להיות מספר 1 חברת התעופה Ryanair נחשבת לחברה המועדפת באירופה, ואף מקבלת את הציונים הגבוהים ביותר בהקשר לשביעות הרצון של הלקוחות מהחברה. הנתונים שפורסמו מגבים את הטענה של החברה, שהיא משקיעה מעל ומעבר בשירות. הנתונים משנת 2011 מוכיחים כי: 91% # מהטיסות של החברה יצאו בזמן )עלייה של 1% מהשנה שעברה(. # לחברה 0.77 תלונות על כל אלף נוסעים. כלומר, פחות מתלונה אחת )מדובר בירידה מ- 1.7 תלונות לאלף נוסעים בשנת 2010(. # לחברה 0.45 תלונות על מזוודות על כל אלף נוסעים. כלומר, פחות מתלונה אחת )מדובר בירידה מ תלונות לאלף נוסעים בשנת 2010(. # החברה עונה ל- 99% מהתלונות תוך שבוע. # החברה מתחייבת למחירים הנמוכים ביותר. ברור שחברה שמטוסיה יוצאים בזמן, מספר התלונות עליה קטן ביותר והיא מטפלת בתלונות במהירות, תהפוך להיות אחת החברות המובילות בענף שלה, וזה בדיוק מה שקרה לחברת.Ryanair האם החברה שלכם עומדת בסטנדרטים כאלה? מה חשוב ללקוחות בשירות הציבורי? במחקר של חברת Ipsos נשאלו לקוחות מה הגורמים החשובים ביותר עבורם, כאשר הם פונים למוסדות ציבוריים, כדי לקבל שירות. התוצאות להלן: # הגורם הראשון והחשוב ביותר, היה קיום הבטחות. הלקוחות רצו שהבטחות יקוימו ללא בעיות מיותרות, ושהם יקבלו בדיוק את השירות המגיע להם. אין זה מפתיע, משום שקיום הבטחות מפחית את מידת חוסר הודאות וחוסר האונים שהלקוחות חשים. # הגורם השני בחשיבותו היה הזמן. כמה זמן הם חיכו? כמה זמן לקח להם לקבל את השירות המבוקש? האם השירות ניתן בפעם אחת, או נדרש מהם לחזור שנית, כדי לסיים את התהליך? # הגורם השלישי היה דיוק. חשוב ללקוחות לקבל את כל המידע הדרוש כדי לדעת מה יקרה מ-א' ועד ת'. # הגורם הרביעי היה מקצועיות. האם נותן השירות היה מסוגל לענות על הדרישה או על הבעיה בצורה יעילה? # הגורם האחרון היה אדיבות ונחמדות. הלקוחות רצו להרגיש שלעובדים איכפת מהם. 22

22 הלקוחות מדברים עליכם, מה הם אומרים? חברות ומנהלים לעיתים קרובות שוכחים עד כמה חוויית השירות משפיעה על הלקוחות עצמם ועל הפעולות שהם מבצעים בעקבות כך. כולם מדברים על חשיבות המידע מפה לאוזן ועל כך שבעולם הרשתות החברתיות ההשפעה של פעולה חיובית או שלילית היא חזקה שבעתיים. אך דיבורים לחוד ומעשים לחוד. חברות עדיין מתקשות לספק חוויית שירות שתגרום ללקוחות לדבר עלייה באופן חיובי ולטפל בבעיות בצורה שתגרום ללקוחות לא לדבר על החברה באופן שלילי. ארגונים מסתכלים על העלות של יצירת החוויה או טיפול בתלונות. הם לא מסתכו לים על ההשפעה שיש לשירות מצוין או שירות גרוע מעבר ללקוח עצמו שיצא מוקסם או כועס. רק כדי להזכיר לכם את הנתונים, במחקר של חברת Ipsos נמצא שלקוחות מבצעים את הפעולות הבאות: 1. 89% מהלקוחות המליצו על מוצר/שירות/חברה שאהבו % מהלקוחות נתנו חוות דעת לבני משפחה מה כדאי לקנות % המליצו לאנשים נגד מוצר/שירות/חברה % שינו את דעתו של מישהו לגבי קנייה של מוצר/שירות שרצה לקנות % ביצעו חרם על חברות. הם לא יחזרו אליהם וינסו לצרף אחרים לחרם. כולם מדברים על האינטרנט אבל לקוחות רוצים לדבר עם אנשים אתרי אינטרנט, רשתות חברתיות, צ'אט, אימיילים, SMS ועוד דברים רבים שנולדו עם הופעתם של הסמארטפון והטאבלטים הפכו להיות חלק מרכזי בחיינו. אך אנשים עדיין רוצים לדבר עם אנשים. רק אחוז קטן מהקהל משתמש בטכנולוגיה בשירות עצמי כדי לפתור את בעיותיו. במחקר של חברת Echo לקוחות בארה"ב נשאלו כיצד הם מעדיפים לפתור את הבעיה שלהם. התשובות היו כדלקמן: 90% # מהלקוחות אמרו שהם רוצים לדבר עם אדם בטלפון. 75% # מהלקוחות אמרו שידברו עם אדם פנים-מול-פנים. 67% # מהלקוחות אמרו שישתמשו באי-מייל או אתר של החברה. 47% # מהלקוחות ישתמש בצ'אט. 22% # יסמסו עם החברה. 22% # אמרו שישתמשו ברשתות החברתיות. זיכרו, אנשים נותנים לאנשים ביטחון. אנשים מחפשים ודאות ואיכות השירות הקיימת באמצעות טכנולוגיה בשירות עצמי לא תמיד מהווה מקור בטוח לאנשים. 23